旭荣集团精準预测流行,默默赚钱更胜上市公司

  • 编辑时间: 2020-07-14
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旭荣集团精準预测流行,默默赚钱更胜上市公司

我们卖的是资讯、卖 know-how,不是在卖布、卖衣服。」台湾最大针织布一条龙整合厂、旭荣集团执行董事黄冠华,身着沉稳的深灰色中山装,却跳 tone 搭配一双运动鞋,他一开口说的话,就像他的装扮一样,强烈的冲突感,让人一时摸不着头绪。

崛起  一块踩脚布卖翻天;30 年好生意  现在还在卖

但这恰恰反映出旭荣集团一年能创下近 200 亿元营收的窍门──表面上是品牌代工厂,其实是品牌流行讯息的提供者;既能与工厂黑手(老师傅)博感情,也能同时管理高阶国际行销人才。就像身为企业二代、今年 40 岁的黄冠华,面对纺织业前辈,刻意用中山装「装老」,又以球鞋巧妙地凸显自己的与众不同,旭荣集团打破传统代工生产、小厂经营的规模限制,发挥管理力提升附加价值,是台湾纺织业的隐形冠军。

旭荣集团是爱迪达、沃尔玛、全球最大休闲品牌 PVH 集团(旗下有 Calvin Klein、Tommy Hilfiger 等品牌)、安踏等全球知名服饰品牌供应商,最早由董事长黄信峯与总经理庄芳容夫妻共同创业,在 1975 年成立旭宽企业,主要经营布行事业,「以专有名词来说,旭宽是织染中间商。」黄信峯的长子黄冠华说。

1990 年时旭宽开发出结合两种纱线的布料,染色困难、但弹性极大,被大量运用在韵律踩脚裤上。旭荣老员工指出,那块布卖到美国不到一星期,来自四面八方的买家马上冲来台北,当时公司只有一个小小办公室,20、30 人,却从此打出国际知名度,老闆也累积了第一桶金。

纺织同业形容,这款踩脚布卖到翻掉,「若以 1 年产量 500 万公斤来计算,30 年前 1 公斤就可以赚 100 多元。」甚至,因为这块布的需求太大,还造就了台湾的包纱产业(为製作这块布形成的特殊技术聚落),旭宽也进一步扩大整合上下游,让供应链变得更完整,「这块布对旭荣集团的意义重大,一直到现在还在卖,内部编号是 0508,就是从无到有,公司的 lucky number。」黄冠华笑着说。

2000 年时,台湾纺织业面临出走潮,旭宽也到中国投资布厂,进行水平扩张,「台湾染整厂内的定型机,超过 10 台的非常少见,而中国上百台定型机的厂比比皆是;台湾规模虽小,但只做一件事,自然做得精,中国规模大,却同时做十件事,市场差异化自然就会出来,从价格竞争力到商品精緻度,都是为了满足品牌商不同需求。」黄冠华指出,后来在品牌商的要求下跨足成衣,并配合关税政策,先后到非洲、柬埔寨、越南等地设立成衣厂,完成下游整合,形成旭荣集团。

扩张  对外购併连结品牌商;一条龙整合  让客户黏住它

但真的让旭荣快速扩张的关键,是在 2007 年时,购併了当时专做沃尔玛订单、却发生财务问题的美国贸易商,从此开启了旭荣与品牌商直接沟通的管道。黄冠华指出,业务员直接面对品牌需求,立刻对应市场需求,服务力做得更完整;同业则观察到,连一般美国当地业者才拿得到的「翻单」(因零售商热卖而紧急追补的订单),旭荣都可以在第一时间掌握。但旭荣不甘维持现状,更进一步地参与市场,决定下一季该流行什幺。

「完成一条龙的整合,让我们从原本的生产商,跃升成为资讯的提供者。明年流行的题材,后年流行的布料,我们有高达 95% 的準确率。」究竟是谁决定流行?品牌商?还是消费者?黄冠华抛出这个有趣的想法,他认为这是一个动态的互动系统,我影响你,你影响我,但旭荣同时服务 200 多个品牌,大方向往哪里走,一定可以闻得到。

「各品牌不敢押错宝,也会互相探一下,都会来问我们,因此我们既是这件事情的参与者、促进者、分享者,也是一部分的决策者,更是生产者。」

黄冠华拿着一张张布卡解释,旭荣集团每年花数百万元,成立专门团队在欧洲巡迴蒐集最新资讯,还结合专业资讯服务商、大型的调查机构合作,每年做两次流行趋势报告给客户;例如说,研发人员认为自然风即将成为时尚,除了点出主题,还要一併提出符合这个主题的各种材质布、各种颜色,建议客户可以做些什幺。

旭荣团队现在已经进入 2017 年的流行趋势讨论,「你说我们是卖布、卖衣服吗?我认为我卖的是资讯,卖的是 2017 年的流行趋势,以及当时颜色、材质的趋势,布、成衣都只是这些资讯的附加产品,我不是拿着一块布、一件衣服在兜售,这是传统的做法,早就过时了。」黄冠华指出。

旭荣每年研发出 3,000 块新布,每半年向客户介绍 1,000 多块即将流行的新素材与新颜色,「你不跟我合作都不行,我的研发够强,让你离不开我,哪怕你觉得我贵一点点,你还是得选我,因为你不跟着我走,就没有这些讯息。我们卖的是 know-how,纯粹做布谁都会啊!」

优势  每年研发 3,000 块新布;取法国际大厂  有效整合人才

黄冠华提到一个重要观念,跨国型企业能胜出很重要的关键,就在于管理,因为很複杂,谁管理得好,谁能把事情化繁为简,谁就能胜出,「供应链管理是我们这个行业的核心概念,因为品牌间的竞争,并不是品牌 vs. 品牌,而是品牌供应链 vs. 品牌供应链。」但要做好供应链管理,对于纺织业来说,却不是一件容易的事。

在旭荣的经营团队中,有只讲技术、不会说英文的黑手老师傅,也有不懂技术,外文能力却很好的国际行销人才,为此黄冠华在参考包括台塑、通用、丰田等管理系统后,推动一套自行研发的 New Wide Way 全球管理系统,由台湾总部掌握人资、财务与资讯系统,全球各地分公司则採生产技术与管理行销双轨制,透过成立委员会的共治模式,得以让天平两端的员工发挥所长。

举例来说,旭荣旗下的贸易公司里,业务和管理主管组成的委员会是最高领导核心,在生产製造公司里,生产与管理主管则是最高决策团队,「不是一人独大,而是兼具功能性与管理职,任何大决策必须 2 人同意才能做。」黄冠华说,现在找人变得更容易,一位同时懂技术、管理、行销的人,自己就可以当老闆了,开一家成衣厂只要 100 万美元就可以了;但透过这套系统可以将人才系统化,而且可以在地化。

很难想像,旭荣在非洲共有 8,000 名员工,只有一个台籍干部,最高主管是当地人,「我是超级联合国,new wide way 就是组织力,8 成一致,2 成因地制宜,最终目标是当总部把一个人从美国调非州、非洲调台湾时,经营管理都同一套。」对于旭荣走向全球化布局时,建立企业文化具有强大的加分效果。

快速  24 小时完美达阵;展现超凡竞争力

例如,旭荣有一个资讯布达系统,要求全球每家子公司的洗手间内,在每週一同步更新企业文化的小品文,最偏远的非洲、台湾总部、柬埔寨基地都是如此,「光是做到这一点,我做了快 2 年,透过稽核小组不断地查核。」10 几年前时,很多小品文被撕下来擦屁股,但一次又一次查,现在已经都上轨道,小品文里头沟通的想法,变成一种文化,「我们这里的管理像军队,非常一致。」

在双轨的策略操作下,对外争取客户时,旭荣的业务团队也能同时整合技术与行销人员,内部共有 40 个团队,服务超过 200 个品牌;有些品牌 1 年订单金额好几亿元,但订单细分为几百张,一个颜色就只有几十公斤,一次好几十个颜色,「被这种订单操过之后,服务其他品牌都很简单了。」黄冠华笑说。

不只拿订单,与下游供应链的紧密合作关係,更是旭荣发展 40 年来的最大经营价值。旭荣将每家织染的技术都分门别类,依据不同品牌需求寻找合作厂家。一位与旭荣合作超过 10 年的染整业者指出,当年多数业者都不敢花钱研发时,旭荣却积极带着厂商到国外,亲自感受市场需求,透过保证收购量的合作模式,多年来建立起革命情感。

黄冠华说,上次有位买家从国外来公司,走进公司刚好是中午,到展示间看上一块布,顺口一提「这块布如果做成衣服应该不错」,殊不知这块布已无库存,当时负责接待的总经理庄芳容不动声色,转身就下了指令。

她要求织布厂以最快速的时间动手织布,针织布从纱线到成品,送到染整厂已是凌晨 12 点,染好出来已是早上 4、5 点,车缝师傅又马上接手,一大早旭荣员工要送客人到机场时,除了递上早餐之外,同时也附上那块布做的衣服,让这位採购人员又惊又喜。「这种事情只能偶一为之,但表演过一次后,他每一个地方,都会把我们注记进去。让客人有感觉还不够,要让他感动,要做到这种地步。」黄冠华说。

不到 24 小时,一件从无到有的衣服完美达阵,见证台湾纺织产业优异的应变能力,而旭荣集团用管理力整合资源、全球布局,创造出 200 亿元的营收规模,更代表着许多默默赚钱、却没上市的纺织业蚂蚁雄兵,串联起这全球无人能及的台湾纺织产业竞争力。